每周地产评论：万科要成为科技公司，技术团队已超700人，BATJ会紧张吗？

最近有机会拜访万科，得到一个最新消息：万科在深圳科技园百度大厦办公的技术团队已经超过700人。据万科内部人士称，2018年将是“科技赋能”最重要的一年。为了改变，这一次会来真的，组织即将迎来大调整。据内部人士称，万科要打破组织边界，向大公司病开战，激活个体，赋能小团队。同时下放财权、事权，以目标和任务为中心，形成小组，同时，个体之间也会因为新项目随时进行组合。

万科董事长郁亮在万科集团2018年目标与行动沟通会上的讲话中提到：“未来已来，只是尚未流行；没有成功的企业，只有时代的企业。”让外界感受到这家企业的紧迫感。

实际上，万科对科技、互联网的拥抱由来已久。2000年前后，王石提出要上网。2013年前后，郁亮开始提出向互联网企业学习，引发了一阵走进腾讯、阿里巴巴、小米、海尔、华为等学习热潮。当然，在伴随着万科合伙人的事情，“万宝大战”突然袭击，让“门口的野蛮人”，一度中断了万科的互联网思维的进化。

郁亮曾在2014年初接受外界采访说：“我不但去了阿里、腾讯，接下去还要去海尔，去见张瑞敏，我还约了小米雷军。我们需要用新的思维来改造我们自己。我们去阿里、腾讯，并不是为了学习移动互联网工具，我们缺的不是工具，缺的是思维。海尔打动我的就是一句话，没有成功的企业，只有时代的企业。”

其实，在万科2015年报里，与科技创新有关的“沃土计划”第一次出现。2016年1月，“沃土计划”正式启动。“沃土”的名字，立意在，企业沃土千里，才能让业务和人才发芽壮大。即使在万科内部，也少有人意识到这个计划的重要性，能够完整理解它的人更是寥寥无几。“沃土计划”的目标是，未来将以信息化战略为基础，构建统一的信息平台，为多业务协同综合提效打好基础，重构业务流程，形成清晰、规范、便捷、统一的管理模板。

“沃土计划”并非仅仅要实现万科信息化，而是以信息化为抓手，推动组织和业务变革。据知情和内部人士称“沃土就像美国1942年的‘曼哈顿计划’。

据德国SAP公司大中华区房地产行业与价值工程首席专家余恕奇在2017年一次演讲中透露，2016年1月份孙嘉在上海做了15分钟的沟通，后来我们在万科待了差不多8个月。余恕奇说，“为什么要叫沃土计划？我要转型、创新，我做的时候不知道是我的能力不行，还是这个业务不行，我先把这块土做好，这个土就是沃土。这一块就是打造一个全新的覆盖整个集团产业的数字化平台，支撑整个业务转型和业务发展。这一块也得到了空前的重视，前后投入了大概有100多人，各区公司抽调很高级别的人成为合伙人。再一个这也是总裁工程，郁亮担任组长，孙嘉担任执行组长，现在执行的比较顺利。”

另据内部人士透露，郁亮在一次公司内部会上说，“沃土”没有三年，不要谈成功。万科最初计划三年内为这次变革投入至少20亿元。

另据公开报道称，2016年，万科启动了“沃土计划”，把触角伸到了互联网，率先在企业内部建立分享家、在线家等互联网平台，开启了万科内部的一场信息化革命，通过另一种新型链接模式，粘连更多有效客户与数据……

但这个计划，也因为股权之争几乎流产。

房地产行业言必谈大数据，但是真正懂得收集和利用大数据的房地产公司寥寥无几。在万科，整体的信息数据系统还没有完全建立。万科每个项目或许都建立了自己的数据系统，但每个系统都有不同的权限，也并非人人共享。

正是在2016年，王石在一次演讲中透露：万科向技术转型是必然的趋势，无意当中万科这么多年搞住宅产业化，搞绿色建筑，白领六千人一半以上是工程师，实际上万科的技术属性已经比较明显了。更不要说万科要解决未来城市的垃圾，微生物技术，转基因技术将是万科非常重要的发展方向。实际上现在深圳的前海，万科投标中的企业公馆做的是对整个前海的配套，我们本身对污水的排放，湿地保护这方面的投标，万科正因为这方面技术的掌握，我们处于领先地位。

王石说，“在互联网时代，大家都在说互联网+，互联网+1，互联网+2，互联网+3，当然还有云计算，大数据。我在万科集团的例会上，非常明确的说，你们之间怎么谈我不在乎，但是请你们不要在我面前说“大数据”三个字。大数据和我们有没有关系呢？当然有关系。但是作为传统行业，我们数据还不全的时候，我们谈什么大数据呢？”这句话里应该透露出万科“沃土计划”的重要背景。

互联网时代和万科没关系？我说当然有关系，你们不是在谈互联网+吗？我说我们来谈“+互联网”，传统行业如果不和互联网结合起来，你会被淘汰，你不是被互联网+的企业淘汰了，你会被你的行业，你的同行+互联网淘汰掉。就像到了电话时代你不用电话，你不是被电话公司淘汰，你会被使用电话的同行所淘汰。所以在转型当中，我们应该清醒。

王石对互联网的理解，也表明万科的危机感。

据称《财经》报道透露，在推行的过程中，“沃土”遭遇了莫大的阻力。变革触及到了内部各方利益链。一位参与过“沃土计划”的万科高管告诉记者，全世界任何一个公司做IT系统成功率都只有50%，万科的信息化变革其实很难做到。而且只能按敏捷开发的方式，循序渐进，做一点用一点。

在碧桂园的信息化工程里，总裁莫斌曾经对着他的CIO（首席信息官）拍桌子说，“谁再不拆墙，我就帮你把墙砸了。”以此表明冲破内部阻力变革的决心。但是在万科，这样的一幕并没有发生。

……

从2014年开始到现在，时隔四年，互联网以每年一个热点迭代的方式进化：2015是互联网+；2016年是VR、AR；2017年是人工智能，无人驾驶；2018年是区块链……

与此同时，万科已度过了股权危机，完成了董事会改选，进入世界500强，收入破了5000亿。

5000亿之后，万科将走向何方，能跟上科技的步伐吗？

郁亮在万科集团2018年目标与行动沟通会上的讲话中透露：未来，万科的发展理念将以人民的美好生活为中心，在城市配套服务商战略下我们要扮演好四个角色：

第一，美好生活场景师。我们凭借专业能力，为人民的美好生活搭场景、提供舞台、提供价值。

第二，实体经济生力军。当整个中国经济社会努力推动实体经济的时候，我们这么大体量，应该也必须为中国的实体经济助上一臂之力，成为每个城市实体经济的生力军。

第三，和谐生态建设者。我们要保护环境，为绿色环保做贡献，要加强绿色工业化战略推进。

第四，创新探索试验田。这指的是我们的管理机制和理论创新。在新的大时代有一个历史任务叫“中华民族伟大复兴”，“中华民族伟大复兴”一定意味着我们国家要走出一条独立发展的道路，而中国企业也不能只是按照西方管理理论往前走，一定要探索和走出一条自己的新发展道路。万科有责任做创新探索的试验田，比如我们的事业合伙人机制探索。我们希望未来世界商学院讲案例的时候，会有万科事业合伙人这一章，让它成为中国企业界乃至全球公司治理的样板之一。

这些与科技有什么关系？至少在观念上，万科已不承认自已是开发商了，郁亮在一次媒体沟通会就说：“未来谁说万科是开发商，我跟谁急”。

2018年，“沃土计划”大有卷土重来的味道。

战略确定之后，就是组织变革。早在2016年，万科高级副总裁谭华杰还释放出一个新的计划——“沃土计划”，即“在万科组织结构改革设想里，曾经做过一个最大胆的方案——把万科所有区域的一线公司、职能部门全部打散、全部撤销。”

谭华杰表示，这个计划会拆掉万科，让万科变成一个更简单、更扁平的组织架构，更以业务为导向，通过建立一个个“奖金包”，以能力与效率为导向，对“大公司病”开刀，让万科体系更开放，更加具有对行业周期的抵抗能力。

时隔两年，万科股权之争落幕之后，该玩真的了。这不由得让我想到了海尔的互联网组织改革，倡导“人人创客”，即拥有决策权、用人权、分配权的创客。人单合一模式是张瑞敏面对互联网大潮于2005年9月20日提出来的商业模式，以此为核心，海尔全面颠覆企业原有的商业模式，开启互联网转型。，让员工从被雇佣者变为创业者、动态合伙人，成为创客与用户融合。为了实现这一点，我们从战略、组织、薪酬等方面进行了颠覆。战略上，从封闭的企业变为开放的创业平台。组织上，从科层制变为网络化组织。薪酬上，从企业付薪变为用户付薪，创客为用户创造多大的价值就能拿到多少回报。这样海尔就成为一个“人单合一共创共赢的生态圈”，企业从出产品变为出创客，海外市场也从产品输出升级为模式输出。

张瑞敏认为，人单合一的“人”就是员工，“单”就是用户需求，要把员工和用户需求结合到一起。

还有腾讯的组织变革。2012年5月18日，腾讯对自身组织架构进行了7年以来最大规模的调整，从原来的以产品为导向的业务系统制升级为事业群制，对原有业务进行了较为彻底的梳理与重构，重新划分成企业发展事业群（CDG）、互动娱乐事业群（IEG）、移动互联网事业群（MIG）、网络媒体事业群（OMG）、社交网络事业群（SNG），整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群（TEG），并成立腾讯电商控股公司（ECC）。

当然，不可否认的是，腾讯组织变革最大的主题是发挥“小公司”精神。这次组织架构调整根据各个业务的属性，对组织单元的边界划分更加清晰，减少了业务重叠而产生的部门矛盾，同时也使得组织单元更加专注和聚焦，从而更加深刻理解并快速响应用户需求，发挥了事业群内部的“小公司”精神。此外，互动娱乐、移动互联、网络媒体、社交网络、电子商务五大业务在技术工程与企业发展两个事业群的技术支撑与资源供给下更加协同，充分发挥了“一个腾讯”大平台的整合优势。

正是因为腾讯组织变革，为快速的互联网变化取得了发展先机。两年后，腾讯把电商部门出售给京东并成为其大股东，2014年3月10日， 腾讯控股发布公告，腾讯与京东建立战略合作伙伴关系，京东将收购腾讯B2C平台QQ网购和C2C平台拍拍网的100%权益、物流人员和资产，而腾讯将以2.14亿美元入股京东，占占京东上市前在外流通普通股的15%。

更值得一提的是，随着微信的崛起，已重塑了一个腾讯。2014年5月6日，腾讯公司宣布成立微信事业群(WeiXin Group，简称WXG)，张小龙出任微信事业群总裁。

关于腾讯“左右互搏”“自己人打自己人”的创新机制，近年一直为外人所津津乐道。2013年12月9日下午，万科集团总裁郁亮率领一支由200人组成的团队来到腾讯总部，万科将此行称为“取经”时就问到：微信据说是内部几个团队PK出来的，这个机制会产生较大损耗，如何看待？如何看待微信与QQ两者的关系？答：适度的内部竞争可以催生创新，这会产生一定的损耗，但这是值得的，这个有点像市场经济相对于计划经济的优势。如果有没有适度的损耗，就不可能出现创新，只有竞争，才能更加合理地配置资源。同时，微信与QQ也是一种竞争与合作的关系，可以相互促进，也会越来越有自己的特色。微信是纯移动的产品，而QQ是PC与移动一体化的产品，各有侧重。

万科一位内部人士在反思BAT们时说了一句发人深省的话：“我们一直在反思，这些BAT等科技公司，技术能力都很强，为什么没有好好结合？原因可能是只有万科最了解万科……”

无独有偶，京东CEO刘强东在《财经》杂志发表了一篇署名文章，深度介绍了在即将到来的“第四次零售革命”中，也同步介绍京东如何进行积木型组织嬗变。

什么是积木型组织？据刘强东介绍，积木型组织说的是“打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件。通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。就像乐高积木一样，乐高有3200块左右的标准化砖块，通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现2012 年伦敦奥运会盛况。”

他指出，第四次零售革命的实质是无界零售，从消费者、场景、供应链到营销，变得极为分散、多变，跨越时间、空间的任何限制，打破生产商、品牌商、平台商的界限，数据充分融合流动，推动行业效率全面提升。

可见，组织变革是公司战略不可或缺的组成部分。光有组织变革，没有公司战略指引，则意味着瞎折腾；光有战略，不见组织变革，则意味着空谈。

前几年，万科一直谈互联网思维，但仅是“只听楼响不见下楼”。

万科要成为一家科技公司，技术人员已超700人，BATJ们会紧张吗？

对此，一位业内朋友评价：“比你优秀的人，比你还要努力”。这也让我想起马化腾2017在香港的一次演讲中说到：“前不久高盛说他自己是科技公司。他不是金融巨头吗，怎么是科技公司？他说我三分之一员工是科研人员，按数量来看，比Facebook的研发人员还多，我不是科技公司是什么。我说金融公司都很拼，他们这么努力，我们还能不再努力吗。”

这一次，看万科是否要玩真格的了？！

看来，万科最近要有大动作了，让我们拭目以待。

【猎聘网上万科介绍：关于“沃土计划”】

在白银时代背景下，房地产行业正经历着深刻的变革和转型。要实现万亿市值的战略目标，万科要尽快实现从住宅业务开发商向城市配套服务商的转型，即售型住宅业务突破增长瓶颈，通过提升运营水平和效率，保持、提升投资回报水平，并打造3-4个市值千亿的战略发展型新业务。未来，万科的管理复杂度将不断提升，为实现集团工作效率优化升级，推进集团业务的变革及多业务协同融合，集团决定全面启动信息化管理变革项目，即“沃土计划”。通过管理变革和流程信息化重建来实现管理精细化的目标。沃土计划作为跨专业、跨板块、跨地域业务变革和管理的中长期系统性工程，与“事业合伙人机制”共同成为万亿大万科战略落地承接的主要手段。

为保证沃土计划的落地实施，万科组建万翼网络科技有限公司，万翼网络科技有限公司是万科集团的全资子公司，是向万科集团以及所有下属子公司、相关关联公司提供IT规划、开发和运营服务的IT服务提供商。经过以沃土计划为代表的半年多的信息化变革，在麦肯锡、华为、IBM等优秀合作方的支持下，目前已形成了一支约300人的专业化信息化团队（目前已超过700人），囊括应用系统开发、架构、运营维护等多种职能。随着万科从住宅开发商向城市配套服务商转型，多元业务战略对业务间整合、客户资源打通、信息系统建设等提出了更高的要求，万翼科技在万科的万亿平台中将扮演更为重要的角色。

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